De la bonne intention au changement de mode de vie : travailler au plus juste chez Synerlogic

Pourquoi travailler réellement le Lean?

Pour nous, travailler au plus juste ne signifie pas seulement améliorer en permanence nos processus d’entreprise et fournir les bonnes solutions à nos clients. Le Lean working contribue également à l’engagement de nos collègues. Et cela conduit à une meilleure coopération avec nos clients. Pour le connaisseur de Lean, vous pouvez immédiatement voir le triangle d’or des résultats, de la satisfaction des clients et de la satisfaction des employés.

Les collègues prennent l’initiative du Lean

La clé pour que le Lean ne reste pas une bonne intention est de laisser les collègues prendre eux-mêmes l’initiative. Nos collègues sont devenus eux-mêmes des Lean Belts, ont commencé à former eux-mêmes nos collègues au Lean et à optimiser eux-mêmes nos processus. En outre, les améliorations apportées au cours des séances de lancement quotidiennes et hebdomadaires sont systématiquement inscrites sur le tableau Lean avec chaque équipe. Ainsi, l’idée du Lean devient un atout de plus en plus important dans notre organisation et la proverbiale marée noire s’étend.

L’introduction de la pensée en chaîne

Pour s’assurer que nous réalisons des gains de Lean au niveau structurel et entre les départements, la « pensée en chaîne » occupe une place centrale. Un processus est une chaîne : il concerne plusieurs départements au sein de Synerlogic et implique donc plusieurs collègues. En clarifiant ensemble le processus – et donc l’ensemble de la chaîne – et en identifiant les goulets d’étranglement, des améliorations concrètes peuvent être mises en œuvre. Ce faisant, il est important de toujours vérifier les besoins de nos clients également. Qu’apporte-t-il à notre
client?

Exemple pratique Lean : améliorer la valeur du client

Chaque trimestre, nous analysons une nouvelle chaîne avec un groupe de collègues. Par exemple, nous avons déjà obtenu une livraison plus rapide de nos flux de marchandises en vrac. Un autre exemple de réussite est l’amélioration du processus « demande d’un produit nouveau ou modifié par le client ».

La mise en œuvre d’une modification de produit nécessite beaucoup de coordination avec le client et en interne. En cartographiant les étapes de ce processus, nous avons pu mieux comprendre les questions et les attentes de nos clients. Ainsi, nous pouvons désormais répondre à toutes les questions de nos clients en une seule fois. Cela permet de réduire le délai entre la demande et la production et de clarifier la planification et les attentes de notre client. Là encore, le Triangle d’or revient ; nous y gagnons beaucoup en satisfaction client.

De l’intention au mode de vie Lean

Avec nos équipes et nos collègues, nous discutons des défis auxquels nous sommes confrontés et de ce dont nous avons besoin de la part de nos collègues pour mettre en œuvre les améliorations avec succès et de manière permanente. Les succès que nous remportons nous donnent un regain d’énergie et font en sorte que la prochaine fois, nous travaillerons ensemble sur la base de la méthodologie Lean.

Résoudre des problèmes de travail ensemble augmente également la satisfaction professionnelle et la cohésion entre collègues. Nous partageons ce que nous avons appris et réalisé avec tous nos collègues. Cela permet d’inspirer de nouveaux projets d’amélioration de la chaîne Lean ainsi que de petites améliorations dans les opérations quotidiennes et hebdomadaires. Dans le cadre de ce processus, nous investissons également dans la formation des collègues aux méthodologies, à l’attitude et au comportement Lean. Nous nous aidons mutuellement lorsque nous risquons de retomber dans nos vieux schémas, car ensemble, nous faisons plus que seuls. Cela reste très important ; nous sommes conjointement responsables du succès et de l’amélioration continue durable. De cette façon, nous créons encore plus de valeur ajoutée pour nos clients.